加薪，是一件皆大欢喜的事情。企业有了一位好员工，创造了更多的价值；而企业管理者也愿意通过加薪的方式，给员工更多的鼓励，让他/她分享到企业发展的成果。

加薪的作用总体上是正向和积极的，但仍然可能有各种问题，比如加薪的不平衡等等，导致加薪加出不少麻烦。

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几种“适得其反”的加薪

有这样几种情形，加薪往往毫无意义，甚至适得其反，“负面”作用较强的有如下3种：

＆#10148;员工提出离职时被动式加薪

一名员工提出了离职，而此人的离职会给其他造成很大被动，甚至短期内无可替代，这时，通常的做法是老板给予加薪，以挽留此人。这是许多企业常用的做法。

＆#10148;员工相互攀比时安抚式加薪

在正常的加薪之后，有员工强烈不满，或者是给别人加了而没有给自己加，或者是给别人加多了而给自己加少了，这种不满公开地表达出来，也可能找老板直接谈。老板为了进行安抚，而“法外施恩”，给予了更多的加薪额度。

＆#10148;关键人员流失后恐慌性加薪

这种情况也很常见，关键员工离职了，留下了一个难以填补的空缺，还留下了一个不那么稳定的团队。为了稳住阵脚，老板主动地给留下的人加薪。

如果仔细地分析上述几种非正常的加薪情形，可以发现，这些加薪犯了一些共同的忌讳，即将加薪变成了妥协和收买。

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加薪不是妥协与收买

加薪不是妥协与收买，那么应当是什么呢？

在企业里的薪酬制度里，必须将薪酬晋升机制作为重要的核心内容突出出来。

让公司里的所有员工清楚无误地知道：怎么样做才能获得加薪机会；

 公司会定期进行评估和检讨，根据员工的表现来公平地分配加薪机会、确定加薪份额。

让每次加薪都成为对员工的肯定和对企业价值观的重申。

而加薪时必须做到：

＆#10148;主动作为。

加薪不是企业在员工的请求、甚至“威胁”下的被动行为，更不是补偿对员工的亏欠，而是企业基于既定的规则和员工的表现所采取的一种主动的管理行为，藉此肯定员工、鼓励员工和分享发展成果。

＆#10148;达成双赢。

加薪也绝不应当是零和博弈，员工拿多了，成本上升了，企业利润减少了。而应当是因为员工的努力，实现了更快的增长、产生了更大的增量，企业将增量中的一部分拿出来与员工分享。因此，加薪是双赢，当然，企业得到的更多。

＆#10148;面向未来。

加薪不仅是对增量结果的分配，更应当是通过加薪而产生激励效应，进而为企业带来与加薪额度相匹配的业绩增长。因此，任何加薪都需要深入的沟通，清晰地告诉员工未来努力的方向、明确的业绩目标和企业的期望。

03

如何建设加薪机制？

实现精细化薪酬晋升

那么企业应当建立怎样的薪酬晋升机制呢？具体来说，主要有如下要点：

＆#10148;完善的薪酬制度和标准体系。

企业首先要建立起分层分类的薪酬制度，这是加薪机制运作的基础，其中应当包括薪酬具有外部竞争力、体现内部岗位之间公平的价值关系，并根据不同岗位的特点与个人绩效适度挂钩。没有这个基础，加薪在什么基础上“加”呢？

＆#10148;清晰的薪酬晋升制度。

加薪机会：

有一些是人人有份的普涨，比如根据市场薪酬水平调整薪酬标准；

有一些则是有非常明确的规则，比如根据年资增加年功工资，岗位调整带来的工资重新核定；

这两种都不是最为困难的，最为复杂的实际上是根据员工业绩、能力以及企业营收增长进行的薪酬晋升，这种薪酬晋升对于每个员工都是差异化的。

企业要为上述各种情况确定明确的规则，让员工清晰地知道怎么才能够获得相应的加薪机会。而对于最末一种情形，则有赖于企业进行非常精细化的操作。

＆#10148;确定加薪的方式。

是加到固定部分中，还是增加到浮动部分，这是一个问题：

增加到固定部分，能够增强员工的稳定性，但也提高了薪酬刚性；

增加到浮动部分，则可以增强激励性，也就是在很大程度上，员工要靠自己的努力来为自己“真正”加薪。

一般来说，对于企业后端人员（各类职能人员），固定部分要占主要部分；对于前端（如销售）则需要重点增加浮动部分。

＆#10148;各级主管要与员工进行面谈。

很多企业都忽视了这个环节，或者管理者不敢于去面对员工、缺乏谈话技巧，最后只变成了卡上的一个数字变化而已。这是一次没有理由可以放弃的最重要的与员工深入沟通的时刻。

特别是对于加薪员工，管理者要向其充分明确地表达公司对于业绩和能力提升的希望，有些企业甚至要大张旗鼓地搞一次业绩承诺书签字和发布仪式，以增强荣誉感、带动整体。

不管怎样，必须认清加薪的本质，不是企业的施舍、更不是员工“乞求”或“威胁”的结果、也不是双方的妥协，而是员工在企业这个平台上做出更高业绩后的成果分享。

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